Bei vielen Unternehmen, die Lean Management einführten, hat sich gezeigt: Kaizen-Workshops oder isolierte KVP-Projekte bringen zwar kurzfristige, aber keine nachhaltigen Erfolge. Denn häufig schlafen Lean-Programme nach einiger Zeit ein, mit der Folge, dass sich die Prozesse wieder verschlechtern, erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung erneut steigt.

Eine zentrale Ursache hierfür ist: Unternehmen führen die Methoden und Tools zum Schaffen von effizienten, standardisierten Prozessen ein, noch bevor in ihrer Organisation die erforderliche (Führungs-)Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse – mit den Mitarbeitern – kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse.

Als Faustregel sollte gelten: Höchstens 20 Prozent der aufgewandten Energie sollten in das Implementieren der Tools fließen. Die restlichen 80 Prozent der Anstrengungen gilt es auf das Verändern des Selbstverständnisses sowie des Handelns der Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter zu verwenden, damit die Veränderungen nachhaltig sind und das Sich-verbessern ein natürlicher Prozess wird.

Beim Erreichen dieses Ziels spielt das Management eine Schlüsselrolle. Seine Aufgabe ist es, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass sich in der Organisation hierarchieübergreifend die zentralen Werte einer Lean Leadership-Philosophie verankern kann. Das heißt, es muss gezielt Zeit und Energie in das Schaffen einer Lean-Kultur und einer entsprechenden Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern investiert werden.

Dieser Selbsttest soll es Ihnen ermöglichen rasch zu beurteilen, auf welchem Niveau einer Lean-Kultur sich Ihre Organisation befindet.

Bitte beachten Sie: Falls Sie nicht den Reifegrad des gesamten Unternehmens beurteilen können, ziehen Sie für Fragen 2 und 3 eine entsprechende Untersuchungseinheit heran.